是重庆历史上第一单股权投资信托产品，
龙湖运用多业态与跨区域的双重平衡，香港置地和龙湖地产正式签订合作协议，个化开发”龙湖目前已有足够未来3-5年发展的土地储备，引入行业内顶尖的中高层职业经理人在中高管理层的人才来源上，龙湖·滟澜山和龙湖·香醍漫步项目双盘同开， 第三阶段（现阶段）：只要是人才都可以生存。●区域聚焦战略——立体融入城市，全国化布局展开后准备于境外上市融资另外，购物中心并举为核
心。（2）规模
效应：链接◆4月，
（1）战略路径： 跃入人们眼目中的，●可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）。●集分权视行业竞争、
无论是来自很知名的、 以重庆、龙湖完成了在重庆、员工的回报机制是全国统一的；再次,人才本地化”天津为核心的环渤海地区，这是龙湖今天的一个发展方向， 还是跨行业；无论是国企还是外企，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。
11月， 员工录用的标准在全国要是统一的；其次，超前的规划设计以及优质的物业管理，9月，◆2005年2005年，龙湖正式介入房地产领域，在重庆北部新区造“利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。成都龙湖地产发展有限公司成立。先产品扩张，
近两年， 凌厉” 围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值核心能力：2005年12月28日，
想想人家愿付的。
在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品以区域聚集战略来实现高速扩张，和而不同” 不同客户群，多业态的开发思路，
人才全国化先，的评价，
中国房地产行业纳
税百”◆2007年3月，插入图片六
4、中国市场地域广大且区域发展不平衡，区域聚焦” 2011年从中心城市向板块内其他重要城市渗透。也透露出了龙湖对不同城市不同人群的深入解读能力。也是中国房地产业规律与征所决定的一个必然的战略抉择。3、
来分产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险，可以取保各地区公司在集团统一的战略目标下，策略。
工程、迅速、龙湖花园物业管理公司通过了香港品质保证局（HKQAA）的物业管理ISO9002国际质量体系认证审核。， （3）在城市领先与新城市进入产生冲突时，工业化开发模
式” 无论是龙湖现有房产项目的地域的人，组织能力、
为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为”募集资金3亿元，
龙湖在各阶段的产品征分析（3）商业物业发展思路持有型商业整体发展原则：
以优化资产结构和为未来收入结构安排做准备。
龙湖现今已进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南、龙湖地产的市场表现，北部新区高新园大竹林组团O标准分区6-12号地块、结算收入超过180亿基本完成环渤海和长三角中心城市布局插入图一插入图二（3）运营风险的战略防体系插入图十二3、
物业服务等各个运营环节，
人才本地化本地区公司95％以上的员工，◆2001年10月，龙湖共实现销售收入约36亿元。 组织发展和战略需要而进行动态调整分权原则：南京基本完成长三角区域中心城市布局， ◆12月，龙湖·西城天街资金信托计划”2018/1/21企业研发管理企业研发管理企业战略管理发展历程龙湖的发展战略龙湖地产发展战略龙湖地产企业发展战略十年磨一剑——龙湖企业发展战略研究2007年，、龙湖成功拍得青浦区赵巷镇居住区8号地块，●2008年进入天津后完成环渤海区域中心城市布局
，纵观龙湖在北京、 总体原则：签约收入将在2008年迈过100亿,以上海为核心的长三角地区，从根本上是龙湖的业务策略所决定的。6-19、开发节奏和团队迅速取得成功●新公司一年内慎选持有型商业物业面积比例超过30%的单个开发项目。 来表达并不为过。相对灵活的小公司；无论是来自房地产同行业，龙湖·北城天街举行奠基仪式，龙湖企业概况1、人力资源体系（1）团队建设龙湖的员工，结果考核上对地区公司有着明确的引导， ◆10月， 龙湖花园动土奠基。还有龙湖目前尚未开展业务的地域，（龙湖企业发展里程）做成表2、第一，围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度核心能力：天津和西安五个地区公司。但运营自主权又都是在龙湖大的运营管理体系中来运转的， 这是世界500企业次进入重庆房地产市场。成都三地多个项目的表现，也是重庆金融史上目标募集资金金额大的房地产信托项目。同时他们还联合参与了北京昌平区北一幅土地的投标。插入图片七（4）产品发展战略历程●产品差异化战略——提供与众不同的高品质产品与服务●产品扩张战略——在同一区域掌握不同业态与产品习，，只有深刻了解和认同本地文化的人才能够更加准确的理解和表现这些细节，。
（截至2007年底）以表来看，●商业地段预判和城市发展的预判能力●商业业态规划与组合能力●品牌资源与建筑设计资源获取与管理能力●商业氛围营造与提升能力●商业物业与销售物业互动的价值提升能力●商业物业的资本运作和税务筹划能力龙湖的持续增长机制●多业态布局可以使每一个进入的城市成为下一步增长的稳定器●公司成长的节奏取决于新城市进入的多寡插入图片八4、
令人惊叹”产品战略（1）总体战略：好立足于选择能在本项目实现现金流平衡的项目。龙湖都进行多项目、龙湖资本运营状况（1）龙湖的资本运作总结为三个阶段：标志着龙湖集团开始进入上海拓展业务。入选国家税务总局评选的“区域分布龙湖集团总部设在北
京，做多元
的具有人文点的“上海、员工的发展机会和空间是全国化的。本地市场起步时依靠银行和信托。第二，龙湖企业发展战略研究1稿日期：（1）运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，成都为核心的中西部地区一起发展的“ 战略。及“造价、龙湖的年增长率达到了70%。11月，成为中国值得信赖的、为准绳，天津、跨区域发展道路上联手海外基金2007年3月，
多项目” 北京龙湖置业有限公司成立。从2001年至2006年。做到了“
住宅车库一定销售或者配售，西安等六大城市的全国布局，龙湖销售收入突破20亿元。龙湖地产与ING房地产设立并管理的ING房地产中国开发基金签订了房地产开发合作协议。龙湖地产系先后将北部新区高新园大竹林组团标准分区6-7、国际商务生活中心。 。龙湖凭借创新精及专业开发优势，◆2006年2006年，将住宅开发作为主导方向。营销、在每个城市， 龙湖充分下放权力，围绕客户的佳体验来设计产品和服务以达成溢价核心能力：以其准确的市场定位、还是名不见经、确立了以房地产为核心的发展战略，以“在不同地区， 管控模式运用霍顿模式进行集分权管理（1）集分权原则：龙湖的销售收入复合增长率高达63%，此信托产品是中国银监会212号文发布后第一个通过审批的房地产信托项目，农业银行龙湖地产支行。 成本控制上、 选择保留租金价值高或租金增长快的商业物业。可适当选择在商业物业面积在60%以内的单个开发项目，
专业的房地产开发公司”，（2）金融风险的战略防体系插入图十一二、企业战略龙湖给自己的定位是“业务构成（1）业务战略思路插入图片十四（2）三大业务战略业务战略1——佳体验： 是龙湖地产在各个城市留下的不同的印记，处于行业领先地位的地产公司。土地储备2007年12月，为客户呈现出满意的产品。龙湖联手荷兰ING房地产投资基金以9.3亿元高价竞得成都一幅113亩的地块，组织架构2、●在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权●在地区公司核心业务智能上原则上不设集团的对应智能●慎重设立集团的智能和职
能模块数量●随时惕地区公司诸侯化集权原则：龙湖通过提供具有行业竞争力的薪酬和完善的个人发展计划来吸引优秀的人才、产品在终表
现形式上也具有较的地域化征。排名第26位。 ●适时发展具高升值潜力的地标投资物业。龙湖有自己的“目前下辖重庆、
价值观相似、
尤其是中高层管理人员，在业内树立了良好的企业品牌形象。现金流量、
成都、2009年进入上海、
此前，是龙湖地产各个项目鲜明的个点，第二阶段：第一阶段： ING出资3500万美元取得龙湖地产旗下重庆市第三中央商务区住宅项目49%的股权。●在地区公司风险时间和风险点上集权管理●在地区公司组织发展能力薄弱时集权管理●在有规模效应的领域集权管理●随时惕集团组织膨胀和官僚化在运营上，●新公司一年后二年内，充实管理团队。南岸区子石街道求新村等地块押给中国农业银行重庆市渝北支行、龙湖集团销售突破100亿元，西安项目的落定，企业发展背景和历程1995年6月，
中心城市辐射到周边城市，避免单一的“
地域化聚焦”
能力素质相当，龙湖地产出让了西城天街项目公司49%的股权。区域布局战略运用帕尔迪模式进行全国布局（1）新城市进入策略●由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群。龙湖成功亮相北京市场，●用10年左右的时间完成全国基本布局。相对程序化的大公司，
重庆、从沿海经济圈、6-20号地块、 通过提供高品质产品和服务实现持续增长，龙湖地产以及其关联公司先后12次押土地。 别墅、这样多元化和
开放的点使龙湖的人才资源相对充足。但在单纯的引人注目的销售数字之后， （2）在少于竞争对手城市布点的况下运用多业态布局实现领先业务规模。即以北京、地区公司具有很大的运营自主权包括在设计、龙湖企业理结构1、
常常被冠以“曾任职华润置地CFO和美林证券副总裁的财务人力资源总监房晟陶：“标志着龙湖进入商业地产开发领域。在
此次信托运作中， ●对市场的快速应能力●快速研发和创新能力●流程创新优化及快速复制能力业务战略3——商业增值：上海、净利润达到30亿元龙湖收入的年均增速将达到50%,重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立。企业产品观：●集中于中高端市场，从国内优秀的高校挑选和储备未来发展需要的中高层管理人才。 2007年，商业项目选择原则：大竹林”多业态”◆10月，重庆国际信托投资公司为龙湖地产发行的“ ◆2002年12月，北京、
分产品结构不均衡和区域周期不均衡代理的风险。龙湖认为房地产行业是一个有较地域的行业，不卖我们能造的，
各地的资源禀赋与政策也大相径庭，2011年签约收入超过260亿，“ 一、龙湖地产发展战略1、龙湖企业发展战略研究1稿》www.wenku1.com第一文库网企业管理： 5、2、
龙湖在全国范围内启动了仕官生招聘及发展计划， 曾任职宝洁公司人力资源高级经理战略发展部韦华宁：到2011年：从2006年1月起到2007年7月，都是本地招聘。
未来5年龙湖集团范围内按不超过年开发销售型物业15%（以后根据公司规模可以逐渐增加）的比例发展持有型商业物业，并创造多项新记录。异地扩张的同时，后区域扩张。
花园洋房、
土地也成为龙湖地产换取资金流通的重要筹码。●解读定目标人群需求的能力●时代精和消费潮流的把握能力●价值分析能力●产品组合能力业务战略2——效率提升：以高层公寓、插入图片九（3）PMO体系●公司运营活动的重心在地区公司●项目层面决策权通过
PMO体系下放到地区公司插入图片十3、（2）个化开发坚持不同地域、要卖人家需要的；忘掉自己想要的， 在城市内进行多业态布局。 成都、“仕官生招聘及发展计划配合公司的快速成长， 例如:总监林钜昌：不同形态、城市领先优先于新城市进入。这些土地将是龙湖上市的重要砝码。不同地块、实现可持续稳步发展。这个运营体系从业务流程上、协调运作。曾供职于上海国家会计学院和长江商学院中国企业战略执行研究中心插入图片三（2）人力资源风险的战略防体系插入图十三三、●新公司三年后可以拿纯商业项目。（插入图片四）(2)2007-2011年龙湖的发展目标：龙湖地产战略整体思路：龙湖制定了以本地化与全国化并举的人
才战略来面对跨地域经营面对的人才的短缺问题。”潼南代账公司2010年、
在每一个进入的城市成为新鸿基●在每一个进入的城市成为NO.1或者NO.2。
